Territorios de ventas y gestión comercial eficiente

Uno de los puntos clave en la gestión comercial es el manejo eficiente de los recursos. Nos referimos tanto a los recursos financieros como a los recursos humanos; así pues, en este último caso es necesario que exista un correcto seguimiento al trabajo de campo de aquellos agentes comerciales que llevan nuestra imagen a los clientes, a partir de un trabajo previo planificado y que además garantice la optimización de los tiempos de visita y de promoción. Este trabajo planificado se cimienta sobre todo en la correcta administración de los territorios de ventas y la obtención de la mayor rentabilidad posible de los mismos, por parte de los líderes de los equipos comerciales y las gerencias intermedias.

En nuestros años de experiencia en varias organizaciones con tareas comerciales en campo, hemos notado que la definición precisa de los territorios de venta no es necesariamente materia de un análisis profundo, sino que sigue una simple delimitación geográfica, sin obedecer a otros criterios que se deben tomar en consideración para recoger resultados acordes con las expectativas de ventas.

Estos criterios deberían incluir: valores de ventas históricos, presencia de clientes top, necesidades locales de los clientes por el producto o servicio, facilidades de acceso y costos de llegada al territorio. Y en este último caso en ocasiones hasta se debe considerar que el agente comercial viva en las cercanías del territorio asignado.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, hemos notado que los equipos de visita médica que fundamentalmente hacen labor de promoción (diríamos una venta sofisticada, por cuanto el principal cliente que es el médico no compra, sino que recomienda) realizan tareas similares en teoría pero disímiles en la práctica, por cuanto no se puede pretender visitar el mismo número de clientes una tarde en una zona geográfica con mayor presencia de clínicas, que en una zona periférica de Lima o de otra gran ciudad del país, con presencia preponderante de consultorios particulares. Está claro que en las clínicas los tiempos de espera y las dificultades de acceso para entrevistarse con el médico resultan mayores. Sin embargo, muchas empresas exigen el mismo número de visitas diarias, desconociendo u olvidando que las cifras de contactos a clientes en la periferia pueden ser más fáciles de alcanzar. La confección de los territorios, en este caso, no está hecha para una misma lectura gerencial.

En esta misma industria, el análisis de territorios debe considerar que las cadenas de farmacias disfrazan la rotación de los productos farmacéuticos por receta directa, dado que sus centrales de compra se encuentran en lugares distintos al de la tarea promocional del visitador médico, y las empresas en muchas ocasiones colocan cuotas de venta como si la capacidad de compra existiera en la zona, sin considerar que esos volúmenes de rotación se pueden dar y reflejarse en las cadenas de farmacias. Si bien es cierto existe actualmente para los ejecutivos una empresa que mide rotación en punto de venta (IMS Health) a través de su herramienta DDD (Drug Distribution Data), las decisiones de interpretación de esta herramienta no han equiparado aún el trabajo de campo y los criterios para definir territorios se siguen basando en muchos casos todavía en conceptos geográficos o de percepción. La creación de grandes cuentas a cargo de agentes comerciales especializados puede debilitar también los territorios de venta, y la suma de muchas grandes cuentas podrá formar un nuevo territorio, aun cuando no haya mayor conexión geográfica. Es recomendable entonces la revisión de territorios en forma periódica para que no queden desequilibrados por situaciones propias y normales del dinamismo del mercado.

Consideramos pertinente que las organizaciones que realizan trabajo comercial en campo y que administran una fuerza de venta pongan atención especial en la confección de los territorios, como punto de partida para una gestión comercial eficiente. Esto facilitará el análisis posterior, en la medida que puedan ser comparables los resultados por cobertura de clientes, ventas, crecimiento de la zona, entre otros. Así también el agente comercial de campo sentirá que su trabajo se valora equitativamente.

Manuel Artal Castells, en su libro Dirección de Ventas (2012), menciona la relevancia de una buena división territorial como soporte físico para los equipos de venta, al facilitar la programación de visitas, la acción de ventas, el control y finalmente la creación de una imagen de seriedad y buena organización de cara al cliente. Imaginemos qué pasaría con la percepción de un cliente que recibe a dos promotores o agentes comerciales diferentes de una misma organización, en diferentes tiempos, por una mala organización de los territorios. De hecho se podría deducir que la empresa no tiene organizado a sus equipos de tal forma que hasta compiten entre ellos por los clientes. Esta imagen poco agradable para el cliente no suma en absoluto al prestigio de la empresa, sino, por el contrario, simboliza improvisación y debilidad estratégica. Lo mismo para programar las visitas y equilibrar el trabajo de campo: una organización no puede obtener resultados comparables si las características del territorio son diferentes. Los responsables deben entonces trabajar en hacer de los territorios de venta espacios lo más similares posibles, con la finalidad de que el análisis de los mismos sea preciso y justo. Recién así entonces podremos hablar de una gestión comercial eficiente.

De por sí el trabajo de ventas produce cierto grado de incertidumbre porque no sabemos cómo reaccionará un cliente y porque se convive con las presiones de las cuotas, o también los llamados “plantones” del día a día en territorio (o sea, el cliente no te atiende y hay que esperar su voluntad para iniciar una venta) dándole un matiz particular de tensión a la labor. Por ello los ejecutivos responsables, los supervisores o los jefes comerciales deben preocuparse por preparar territorios de ventas accesibles, equilibrados y acordes a los indicadores solicitados, para que esto contribuya a una gestión comercial eficiente y justa para la organización y el equipo de ventas. Las facilidades para el agente comercial harán que ellos pongan el foco de atención donde se debe, preocupándose menos de que su territorio no está bien diseñado y más en hacerlo producir.

*Este post es una colaboración de Carlos Antonio Gamarra Chávez, docente de la Facultad de Negocios de la Universidad Privada del Norte.